TROUSSE D’OUTILS EN PERSPICACITÉ POLITIQUE :
LES RELATIONS INTERMUNICIPALES

La meilleure manière d’amorcer la coopération avec d’autres municipalités consiste à établir des relations entre les directeurs généraux. Cela ne signifie pas que vous deviez être ami avec tous vos collègues. Il est toutefois important d’établir une relation de travail positive qui comprend et respecte le rôle que joue chaque DG lorsqu’il s’agit de représenter son conseil.

Il serait utile de commencer par des rencontres régulières et informelles entre les administrateurs en chef, comme un déjeuner ou un repas mensuel. Même en l’absence d’ordre du jour, des réunions ou rencontres régulières permettront de garder les voies de communication ouvertes et de consolider les rapports entre les directeurs et, par conséquent, entre les municipalités. Le dialogue permanent avec vos voisins contribue également à renforcer votre perspicacité politique, en vous tenant au courant de renseignements dont disposent vos collègues et auxquels vous n’avez peut-être pas accès. Ont-ils entendu parler de changements législatifs ou administratifs? Existe-t-il des rumeurs dont vous devriez avoir conscience concernant votre municipalité? Des résidents d’ailleurs se plaignent-ils de vos services? Ce genre d’information découle tout naturellement des communications constantes entre des administrations.

Il peut également être intéressant d’organiser des rencontres informelles, une ou deux fois par année, entre les conseils de municipalités qui s’avoisinent, surtout s’il existe une bonne collaboration entre elles. Les relations entre les conseils créent un échange qui favorise la compréhension entre les administrations et permet d’évoquer des questions d’intérêt commun. Même lorsque des représentants élus de différentes communautés s’affrontent ou ne s’aiment pas, le fait de créer des liens permet d’entretenir une discussion respectueuse grâce à laquelle les conseils municipaux pourront s’entendre en vue d’amorcer des initiatives profitant à chacun. Quand des municipalités parviennent à collaborer pour mieux répondre aux besoins des résidents et des contribuables, l’administration et le conseil municipal sont perçus de façon positive, et l’instauration d’échanges à cet effet démontre la perspicacité politique de la part de la directrice générale ou du directeur général et des cadres supérieurs.

 

Conseil : Les directeurs généraux qui établissent des relations avec des confrères à l’échelle régionale, provinciale et nationale sont plus à même de trouver des solutions et de profiter de l’expérience de personnes ayant vécu des situations similaires. Cette compétence s’ajoutera à votre boîte à outils, offrira des solutions à soumettre à l’examen de votre conseil et vous rendra plus efficace dans votre rôle de DG. Inscrivez-vous au Forum sur le mentorat de l’ACAM pour faire connaissance avec des directeurs généraux de partout au Canada.

 

Pratique exemplaire : Un cadre supérieur qui possède une grande perspicacité politique se tiendra au courant des activités de planification stratégique, des rapports annuels, des procès-verbaux du conseil et des initiatives des municipalités voisines, particulièrement sur les questions qui peuvent directement toucher sa municipalité ou ses résidents.

Les négociations concernant les services municipaux
Un des principaux domaines de collaboration des municipalités concerne la prestation de services municipaux comme l’eau, les eaux usées, les déchets, les transports, les loisirs, les services d’urgence, etc. La plupart du temps, les discussions et les négociations restent cordiales. Mais il arrive parfois qu’elles dégénèrent en conflits. L’établissement de bonnes relations contribuera à éviter les échanges négatifs. Dans le cas contraire, il incombe au ou à la DG de trouver une stratégie efficace pour faire avancer la conversation.

Les loisirs constituent un des principaux points de discorde entre municipalités voisines, surtout lorsqu’une municipalité urbaine croit que la municipalité rurale avoisinante ne fait pas sa part. Souvent, ces discussions débouchent sur des négociations et, si l’administration et le conseil municipal ne parviennent pas à s’entendre, elles peuvent même aboutir à une médiation ou à un arbitrage coûteux. Qu’il s’agisse de l’utilisation d’une installation de loisirs ou d’un autre service, c’est aux DG qu’il revient d’établir si la contribution est juste et raisonnable par rapport au coût engagé ou au service fourni.

Il arrive qu’un conseil municipal décide de mettre sur pied un projet avec l’idée de fournir également des services aux résidents d’autres municipalités. Souvent, aucun dialogue n’est engagé avec les municipalités voisines, à la suite de quoi le conseil leur demande une contribution aux dépenses d’immobilisations et de fonctionnement. La réponse peut susciter peu d’enthousiasme de la part de ces municipalités qui n’ont pas participé au processus décisionnel initial.

Nous avons tous entendu des conseillers municipaux déplorer que les municipalités environnantes ne paient pas leur juste part. Un des moyens d’y remédier consiste à engager des discussions financières avec vos voisins avant de prendre une décision. Si ces échanges n’aboutissent pas à un résultat positif, la municipalité qui veut le nouveau service doit alors décider si elle souhaite participer au projet.

Que peut faire un DG pour gérer ce type de situation? Les réponses sont nombreuses, mais celles qui suivent méritent un examen plus approfondi.

• Concevoir une formule de financement : Essayez d’obtenir des DG voisins qu’ils présentent à leur conseil municipal une formule de financement jugée équitable et raisonnable sur le plan administratif. Bien qu’il soit préférable de le faire avant que votre propre conseil prenne une décision, rien ne vous empêche de le faire par la suite.

• Éliminer tout aspect politique de la question : En général, les conseils préfèrent quand les administrations parviennent à dépolitiser un sujet. Si les résidents sont d’accord pour contribuer aux frais d’immobilisations et de fonctionnement d’une municipalité voisine, le conseil n’aura aucun mal à prendre sa décision. L’appui du public peut être évalué grâce à un plébiscite, à un comité de citoyens, à un sondage ou à des réunions publiques.

• Proposer des tarifs différentiels : Si le montant de la contribution ne fait pas l’objet d’un accord, suggérez que soient adoptés des tarifs différents pour les résidents et les non-résidents. Sachez toutefois que ce type de système peut dissuader les non-résidents d’utiliser vos installations et entraîner une baisse de vos revenus de fonctionnement.

• Refuser l’accès : L’approche la plus radicale consiste à interdire aux non-résidents l’accès aux installations parce qu’ils ne contribuent pas aux coûts d’immobilisations ou de fonctionnement (ou du moins, leur municipalité n’y contribue pas). Avant d’opter pour cette solution, vous devez vous assurer que le nombre d’utilisateurs de votre municipalité est suffisant pour générer les revenus prévus dans le plan d’affaires original ou modifié de l’installation.

L’une des pratiques exemplaires en matière de négociations entre des municipalités consiste à demander au directeur général de rencontrer son ou ses confrères avant toute chose pour discuter de la situation et des solutions possibles. S’ils parviennent à discuter de manière honnête et transparente, il y a de fortes chances que l’entente sur la prestation conjointe de services soit mieux acceptée par le conseil municipal. Les directeurs généraux avisés savent ce que leur conseil est susceptible d’accepter ou de refuser et devraient en tenir compte dans les discussions avec leurs voisins. Il en découlera des négociations cordiales et fructueuses entre les municipalités, susceptibles de faire profiter les conseils municipaux d’initiatives dont ils pourront s’attribuer le mérite auprès des électeurs.

Pratique exemplaire : Lors de la négociation de projets entre des municipalités, prévoyez d’abord des rencontres entre directeurs généraux ou entre les administrations pour discuter de la question et des solutions possibles. Cette pratique favorisera la réussite avant même que les conseils s’impliquent dans la discussion.

Études de cas :

• Entente de loisirs intermunicipaux

Les ententes entre des municipalités
La signature d’une entente, qu’elle soit officielle ou non, constitue une pratique courante en matière de prestation de services conjoints ou par une municipalité à une autre. Bien que de nombreuses ententes de services soient scellées par une simple poignée de main, il ne faut jamais négliger d’en consigner les modalités par écrit. Qu’il s’agisse d’un simple protocole d’entente (PE) ou d’une lettre entre les parties, le fait d’écrire ce qui a été convenu dans un document garantit que les deux parties en connaissent les modalités et que les futurs administrateurs ou conseillers comprendront bien la décision qui a été prise.

Dans certaines provinces (ou territoires), des lois et des règlements imposent l’officialisation des ententes entre les municipalités. Par exemple, en Alberta, les récentes mises à jour de la Municipal Government Act (octobre 2017) exigent que toutes les municipalités ayant des limites communes concluent une entente-cadre de collaboration. Ce document doit décrire tous les services fournis par une municipalité à une autre ainsi que les modalités des ententes, y compris les dispositions relatives au partage des coûts ou des frais.

Pour favoriser ce processus, Rural Municipalities of Alberta (RMA) et l’Alberta Urban Municipalities Association (AUMA) ont rédigé un guide pour orienter les discussions intermunicipales sur les services. Bien que l’Intermunicipal Collaboration Framework Workbook porte exclusivement sur les lois albertaines, il donne d’excellents conseils adaptables aux municipalités de l’ensemble du pays sur la collaboration en matière de services municipaux.

Que les ententes intermunicipales soient ou non consignées dans une entente globale impliquant leur municipalité, les élus doivent absolument être au courant de leur existence. Cette exigence est particulièrement cruciale après une élection municipale, si les nouveaux élus ne sont pas au courant de ces accords. Une pratique exemplaire consiste à donner une séance d’information sur toutes les ententes intermunicipales au cours du processus d’orientation du conseil.

Les ententes peuvent être bilatérales (entre deux municipalités) ou multilatérales (entre trois municipalités ou plus). Dans de nombreux cas, il est logique d’adopter une approche multilatérale ou régionale pour la prestation d’un service. C’est souvent le cas pour les services d’eau, d’égout et de déchets solides. Lorsque plusieurs municipalités sont impliquées et paient ensemble les coûts d’infrastructure, le projet est plus viable sur le plan financier.

Études de cas :

• Collaboration économique entre des municipalités
• Établissement de la préséance entre des municipalités

Autre ressource :

• Intermunicipal Collaboration Framework Workbook

ILes organismes intermunicipaux des provinces et territoires du Canada peuvent prendre diverses formes. Ils ont toutefois un point commun : ils ont presque tous été créés en vue de la prestation d’un ou de plusieurs services publics. Bien que nombre d’entre eux découlent d’une simple entente entre des municipalités, d’autres ont été créés de manière plus officielle en tant qu’entités juridiques distinctes.

Voici des exemples d’entités juridiques distinctes (ou tiers fournisseurs de service) qui peuvent agir à titre d’organismes intermunicipaux :

• Commissions de services régionales
• Coopératives
• Partenariats publics-privés
• Sociétés sous contrôle municipal
• Entreprises
• Sociétés sans but lucratif

Chaque type d’organisme a ses propres buts et avantages et peut être utilisé pour fournir les services convenus par les municipalités participantes.

Lorsque des municipalités concluent une entente avec un tiers en vue de créer une entité juridique pour la prestation de services intermunicipaux, elles doivent savoir qu’elles peuvent déléguer des pouvoirs à cette entité afin qu’elle fournisse le service en question. Pour cela, il faut retirer le contrôle de ce service à votre municipalité et à votre conseil municipal pour le confier à ce nouvel organisme. Les DG doivent en avoir conscience et s’assurer que leur conseil comprend bien les incidences de ces arrangements.