TROUSSE D’OUTILS EN PERSPICACITÉ POLITIQUE :
L’ADMINISTRATION ET LE CONSEIL MUNICIPAL

La relation entre l’administration et le conseil municipal n’est pas toujours de tout repos pour le directeur général. Même si tout semble bien se passer, la situation peut changer rapidement, souvent sans avertissement. Il arrive même que des directeurs généraux qui reçoivent de nombreux éloges se voient contraints de changer de poste peu de temps après. Pour cette raison, il est nécessaire de préserver la neutralité de l’administration et de séparer les rôles et responsabilités du directeur général ou de la directrice générale (DG) et du personnel des rôles et responsabilités des représentants élus au conseil municipal.

La section suivante décrit les pièges les plus courants et donne des conseils pour gérer les interactions suivantes entre l’administration et le conseil municipal :

Les réunions du conseil municipal

De par leur nature publique, les réunions du conseil municipal exposent la relation entre le DG et le conseil municipal aux yeux du personnel, du public et de la presse qui y assiste régulièrement. Voici quelques stratégies pour gérer ces interactions hautement visibles.

La communication non verbale

La communication non verbale est lourde de sens. Dans son ouvrage intitulé Nonverbal Communication (1972), Albert Mehrabian soutient que 55 % de la communication passe par le corps, 38 % par le ton de la voix et 7 % par la parole. Bien que ces chiffres aient été utilisés à toutes les sauces avant que d’autres recherches contribuent à les rectifier ou à les nuancer, ils soulignent le poids des signaux non verbaux dans la communication.

Il est important d’en tenir compte au cours des réunions du conseil municipal. Bien souvent, ce ne sont pas les paroles qui montrent à quel point un conseil municipal et son DG ou son administration s’entendent, mais plutôt les réactions que révèlent les expressions faciales, la posture, les soupirs et les autres signaux non verbaux. Ayez conscience de ce qu’exprime votre corps et essayez de rester neutre dans vos paroles, vos actes et vos interactions.

La place de chacun
Dans certains cas, le DG s’assoit à la table du conseil municipal, tandis que dans d’autres, il reste à l’écart avec son équipe. Dans le premier cas, il sera difficile de faire la part entre les élus et les autres personnes présentes et il se pourrait même que le DG semble avoir la même position qu’un représentant élu alors que ce n’est pas le cas. Certains chefs de conseil municipal auront besoin ou souhaiteront que le directeur général soit à leur côté, surtout s’ils manquent d’autorité, mais cette situation peut susciter une perception erronée de la réalité.

 

Pratique exemplaire : Autant que possible, séparez le personnel des représentants élus dans la salle du conseil ou à la table du conseil municipal.

 

Le rôle de l’administration

L’administration doit être représentée aux réunions du conseil municipal pour conseiller les élus au besoin et pour donner, sur demande, des renseignements, des analyses et des recommandations permettant au conseil de prendre des décisions éclairées. Il incombe aux représentants élus de débattre de chacun des points de l’ordre du jour. Au besoin, ils consulteront le personnel à ce propos. En d’autres termes, l’administration ne devrait s’exprimer que lorsqu’elle est priée de le faire. Or, les directeurs généraux ont généralement tendance à parler alors qu’ils devraient garder le silence. Cette situation se produit plus souvent lorsqu’un directeur général ou directrice générale reste longtemps dans la même communauté et manque de perspicacité politique.

Les DG expérimentés vous conseillent de suivre des formations dans le plus grand nombre possible de domaines de compétences. Vous ajouterez ainsi des outils à votre Trousse d’outils de gestion et d’évaluation du directeur général, particulièrement pour travailler avec le conseil municipal (Constantinou, 2017). De plus, n’ayez surtout pas peur de faire des erreurs. Tirez-en plutôt des leçons. Les erreurs permettent d’apprendre et d’affiner votre perspicacité politique, afin d’atteindre plus facilement vos objectifs professionnels et ceux de votre municipalité.

Le secret est dans la préparation
La réussite d’une assemblée municipale repose en partie sur un examen exhaustif de toutes les questions à examiner. Vous devez envisager toutes les situations possibles. Posez-vous les questions suivantes :

  • Quels seront la réaction et le degré d’acceptation des différents groupes de la communauté? N’oubliez pas que cette dernière n’est pas homogène et que les points de vue peuvent diverger.
  • La question ou la décision aura-t-elle des répercussions sur les communautés voisines? Si oui, quelles en seront les conséquences?
  • Quelles pourraient être les ramifications politiques pour les politiciens locaux?

Il incombe aux DG d’encadrer et de diriger leur équipe de gestion lorsqu’il s’agit de rassembler l’information ou la documentation destinée au conseil municipal. Les documents préparés en vue de la réunion doivent également être complets mais concis. Résumez les points essentiels sur une demande de décision (DD) ne dépassant pas deux pages et présentant un énoncé clair à des fins d’examen et de décision par le conseil municipal. Un modèle et des exemples de DD sont joints à cette section sous forme de ressources téléchargeables.

Autre ressource :

Ressources téléchargeables :

Les ordres du jour du conseil municipal
La préparation des réunions du conseil municipal repose en partie sur la rédaction d’un ordre du jour approprié et réalisable. Les DG qui présentent des ordres du jour trop longs ou comportant des points non pertinents nuisent à leurs propres intérêts. L’ordre du jour doit être concis et ne comporter que les points devant être approuvés ou nécessitant que le conseil municipal y donne suite. De plus, il doit s’inscrire dans la lignée du plan stratégique de la municipalité. Si le point à examiner n’a aucun rapport avec la stratégie adoptée par le conseil municipal, il ne constitue pas une priorité, sauf si le conseil en décide autrement.

Les documents qui ne sont destinés qu’à informer les membres du conseil municipal doivent être envoyés à part (sous pli séparé) du dossier de l’ordre du jour. Par exemple, le registre des chèques est souvent inclus, à tort, aux ordres du jour. Si le conseil municipal a approuvé le budget et s’il existe une politique de dépenses, le DG devrait pouvoir faire des chèques sans devoir en référer au conseil. Le registre des chèques peut être présenté au conseil municipal à titre d’information, mais il ne devrait pas faire l’objet d’un point permanent à l’ordre du jour.

Bon nombre d’administrations ont recours à un règlement interne du conseil municipal pour déterminer le contenu de l’ordre du jour. Si votre municipalité ne s’est pas dotée d’un tel règlement ou arrêté procédural ou ne le souhaite pas, vous pouvez, avec l’appui du conseil municipal, mettre en place le système qui fonctionne le mieux pour votre municipalité. Si votre règlement interne prévoit que vous ajoutiez à l’ordre du jour des points qui n’exigent pas de suites précises à donner de la part du conseil, il pourrait être utile de discuter avec lui de la nécessité ou de l’avantage de modifier cette disposition. Il est souvent préférable de délibérer de telles modifications procédurales immédiatement après une élection, alors que des changements sont déjà en cours. Il est aussi possible d’alléger progressivement l’ordre du jour en supprimant des points, sans précipitation. Quelle que soit la voie choisie, il faut toujours s’assurer que le conseil est mis au courant et qu’il peut donner son avis.

Les ordres du jour ne devraient contenir que ce qu’exige la loi, le règlement municipal ou l’arrêté, et ce à quoi le conseil municipal doit donner suite en adoptant un règlement ou arrêté ou en approuvant une résolution. Par exemple, s’il n’y a qu’un nouveau point à examiner, l’ordre du jour sera simple :

  • Ouverture de la séance et affaires courantes
  • Affaires nouvelles
    • nouveau point à l’ordre du jour
  • Levée de l’assemblée

Cependant, la concision de l’ordre du jour ne doit pas nuire à la transparence. Leur brièveté ne doit pas conduire à omettre des renseignements importants dont l’administration, le conseil municipal ou le public devraient être mis au courant. L’administration est tenue d’informer le conseil municipal des questions principales, et les conseillers municipaux doivent rendre compte de leurs activités au conseil plénier et, par extension, au public. L’équilibre entre la transparence et la concision exige de la perspicacité politique.

Dans certaines municipalités, l’équipe de cadres supérieurs et le chef du conseil municipal se rencontrent une semaine avant la réunion pour préparer l’ordre du jour. Cette pratique contribue à ce que les points à l’ordre du jour soient inscrits de manière stratégique et évite l’ajout de points pouvant sembler se contredire aux yeux du public. Cette rencontre fournit également un forum de discussion utile pour décider des points à examiner au cours d’une séance ouverte ou à huis clos.

Pour en savoir plus sur la préparation d’ordres du jour efficaces, consultez le modèle et les exemples inclus sous forme de ressources téléchargeables.

Ressources téléchargeables :

 

La rémunération du conseil municipal

La rémunération des membres du conseil peut être un sujet gênant et difficile à aborder tant pour le directeur général que pour les représentants élus. L’opinion publique vient encore compliquer les choses, et peut considérablement influencer le processus en son ensemble. Voici une méthode pour traiter la question de la rémunération des membres du conseil qui a donné de bons résultats dans certaines municipalités. Précisons que cette stratégie, qui s’appuie sur la participation citoyenne, peut aussi s’appliquer à divers sujets litigieux dont le conseil est saisi.

La perception publique et la participation du public
Une des meilleures stratégies pour aborder la perception et l’opinion publiques est la participation du public. Des spécialistes en mobilisation proposent de nombreuses méthodes en ce sens, mais la meilleure solution consiste à créer un comité de citoyens, parfois nommé jury de citoyens. Il s’agit en fait d’un groupe de citoyens sélectionnés au hasard et rassemblés pour étudier une question complexe et formuler des recommandations. Ce comité devrait être constitué de représentants de divers groupes démographiques. Ses membres peuvent être rémunérés ou non. Si les comités rémunérés suscitent probablement plus d’intérêt, il est conseillé de privilégier les comités bénévoles dans la mesure du possible, car ils éliminent l’aspect politique de la situation, tant pour la direction générale que pour le conseil d’administration.

Un comité de citoyens peut formuler des recommandations, dont la mise en application doit impérativement faire l’objet d’une résolution du conseil ou d’un règlement municipal ou arrêté. Il reste que, si la décision définitive demeure du ressort du conseil municipal, le public aura tendance à la soutenir davantage s’il pense qu’un groupe indépendant a établi la manière de traiter la question. Il jugera également que le conseil municipal s’est montré ouvert et transparent sur le sujet, ce qui améliorera la perception publique dans son ensemble.

En outre, cette stratégie favorise une bonne relation entre l’administration et le conseil municipal, car elle offre une solution qui préserve le pouvoir décisionnaire de ce dernier tout en valorisant son image aux yeux du public. En retour, cette approche démontre la perspicacité politique de la direction générale. Pour toutes ces raisons, elle est de plus en plus utilisée pour résoudre toute une gamme de questions litigieuses, notamment la rémunération du conseil municipal.

Pour voir un exemple d’utilisation du comité de citoyens, consultez le rapport définitif du comité de révision de la rémunération du conseil municipal de St. Albert pour 2016.

Ressource téléchargeable :

 

Le conseil municipal et l’éthique

Nombre de directeurs généraux peinent à s’y retrouver en ce qui concerne l’éthique des membres du conseil municipal. Qu’il s’agisse de harcèlement, de non-divulgation d’un conflit d’intérêts, de manquement au devoir de confidentialité ou de tentative d’un conseiller d’imposer une décision qui lui profite sur le plan politique, la direction générale joue un rôle crucial dans la protection et l’application de l’éthique. L’orientation du nouveau conseil devrait toujours aborder ce sujet. Au besoin, il est possible de mettre en place d’autres moyens, comme des politiques ou des règlements ou arrêtés pour appuyer et favoriser les pratiques exemplaires dans ce domaine.

Le harcèlement
De récents articles de Municipal World et de la CBC font état d’un problème courant auquel sont confrontés les administrateurs municipaux de l’ensemble du Canada, soit le harcèlement du personnel municipal par des membres du conseil. Dans l’article Councillors Behaving Badly publié dans Municipal World les auteurs citent une enquête ontarienne selon laquelle 77 % des répondants signalent des comportements de harcèlement et d’intimidation par des représentants élus, dont 76 % révèlent avoir eux-mêmes fait l’objet d’un tel harcèlement de la part d’un élu. L’exposé de la CBC Toxic Towns, se penche particulièrement sur la situation en Saskatchewan, où les administrateurs font l’objet d’intimidation, de harcèlement et même de violence physique et disposent que de recours limités. Le harcèlement peut avoir des effets considérables sur les plans émotionnel et physique, comme le stress extrême, l’anxiété, la dépression et des problèmes de santé plus graves encore.

La protection de l’éthique du conseil municipal — Confronter les détenteurs du pouvoir

Il peut être difficile de se dresser contre des conseillers qui vous harcèlent ou outrepassent les limites fixées par l’éthique et les règles de comportement prévues pour le conseil municipal. S’il existe souvent des protocoles clairs de signalement visant les relations entre des employés, les règles qui régissent les rapports entre l’administrateur et le conseil municipal restent mal définies. En fait, la responsabilité des conseillers envers des tiers externes est encore plus mal définie et parfois même inexistante. Comment faire respecter des protocoles si les membres du conseil n’ont de compte à rendre qu’à leurs pairs? Les politiques du code de conduite et les orientations du conseil municipal peuvent jouer un rôle d’éducation, mais elles prévoient peu de moyens pour inciter à la bonne conduite en imposant une forme de réprimande et en la faisant appliquer. En fait, beaucoup pourrait être fait pour améliorer l’éducation, la formation et l’aide à ce sujet à l’échelle du pays.

Voici des stratégies pour prévenir le harcèlement et d’autres comportements contraires à l’éthique de la part des conseillers, et pour y faire face :

Mettre en place un code de conduite, un règlement, un arrêté ou une politique sur l’éthique du conseil municipal :
La première étape pour s’assurer que chacun connaît les règles consiste à adopter des politiques et des règlements ou arrêtés stricts. Non contents de décrire les comportements appropriés, ces documents doivent également exposer les protocoles de dépôt des plaintes et les conséquences pour toute infraction.

Dans des provinces et territoires, les lois régissant les municipalités exigent que le conseil municipal adopte un règlement ou arrêté sur le code d’éthique ou le code de conduite. Cette disposition devrait être appliquée même lorsqu’elle ne constitue pas une obligation. Bien que les sanctions contre les conseillers puissent être limitées, un règlement ou arrêté sur l’éthique sert à leur imposer un ensemble de règles sur la manière de se comporter en tant que représentants élus. Voici quelques exemples de pénalités prévues pour des membres du conseil municipal qui enfreignent une politique :

      • Blâme ou réprimande
      • Éducation/formation sur l’éthique, le harcèlement, etc.
      • Renvoi d’un comité consultatif ou d’une commission locale
      • Renvoi du poste de président d’un comité ou d’une commission locale
      • Renvoi du poste de chef du conseil municipal ou d’adjoint
      • Remboursement de montants reçus
      • Restitution de biens ou d’articles, ou remboursement de leur valeur
      • Excuses officielles au conseil municipal, au plaignant ou aux deux
      • Suspension de la rémunération jusqu’à 90 jours

Des exemples de règlements municipaux ou arrêtés et de politiques provenant de l’ensemble du pays sont joints à cette section à des fins de consultation. Bon nombre comprennent d’excellents spécimens de procédures, de formulaires et de protocoles de dépôt de plainte officielle ou non concernant un manquement à l’éthique.

Prévoir une orientation du conseil municipal :
Les séances d’orientation du conseil municipal sont obligatoires dans certaines administrations, mais pas dans toutes. Dans tous les cas, il est essentiel d’y inclure un module sur votre code de conduite ou sur l’éthique du conseil municipal afin que les nouveaux conseillers sachent ce qu’est un comportement approprié.

Pour intégrer l’éthique du conseil dans une séance d’orientation, il est recommandé de faire appel aux services d’un avocat externe pour traiter de divers sujets, entre autres les conflits d’intérêts ou les manquements au devoir de confidentialité. Les représentants élus sont souvent plus réceptifs et moins enclins à contester l’avis de ce genre d’intervenant que celui du DG ou d’autres membres du personnel. Pour en savoir davantage, consultez la section sur l’orientation du conseil municipal.

Assurer la formation des conseillers municipaux et du personnel :
Outre l’examen des règles d’éthique lors des séances d’orientation du conseil municipal, il est important de mettre sur pied des formations pour mieux informer les conseillers sur le sujet. Il convient également de dispenser de la formation au personnel afin que tout le monde soit sur la même longueur d’onde. L’adoption à long terme de comportements appropriés sera favorisée si cette formation est dispensée sur une base régulière et non uniquement au début du mandat d’un conseiller.

Instaurer une culture excluant le harcèlement :
Favorisez un milieu de travail où le harcèlement n’est pas toléré. Impliquez le conseil municipal en instaurant une culture professionnelle qui encourage les autres à parler sans peur des représailles lorsqu’ils sont témoins de harcèlement. Une des meilleures armes de la société pour corriger les comportements indésirables consiste à parler au nom des autres lorsque nous assistons à des comportements de corruption ou contraires à l’éthique.

Recourir à des enquêteurs au besoin :
Une autre solution consiste à solliciter l’aide d’un médiateur ou d’un enquêteur tiers en déposant une plainte auprès de commission de santé et sécurité au travail (SST), de Travail sécuritaire ou d’autres organismes réglementaires ou législatifs qui s’occupent d’éthique et de harcèlement au travail. L’intervention d’un spécialiste externe en matière de harcèlement peut favoriser l’objectivité par rapport à la situation. Bien que de nombreux administrateurs et membres du personnel craignent que cette mesure entraîne leur congédiement, ce processus peut aider à résoudre le problème et lancer un message clair : votre administration ne tolère pas le harcèlement.

 

Pratiques exemplaires :
• Préparez un règlement ou arrêté, ou une politique, sur le code d’éthique ou le code de conduite que tous les conseillers devront lire et signer.
• Sensibilisez les membres du conseil municipal sur l’éthique au cours des séances d’orientation et de formation.

 

Études de cas

Ressources téléchargeables :

Autre ressource :

 

Les séances d’orientation du conseil municipal

Les séances d’orientation du conseil municipal sont obligatoires dans certaines administrations, mais pas dans toutes. Quel que soit votre cas, elles devraient être placées en priorité dans la liste des séances de formation à envisager après une élection municipale générale. Certaines municipalités ont adopté une pratique exemplaire consistant à créer un guide d’information contenant des renseignements précieux à l’intention des candidats. Ce document devrait entre autres indiquer la date des séances d’orientation obligatoires du conseil municipal avec tous les représentants élus. Toutes les personnes qui se présentent sauront ainsi qu’elles devront y assister si elles sont élues. En fonction de la complexité de l’organisation municipale, une séance d’une demi-journée à cinq jours devrait permettre d’aborder tous les sujets utiles. Plus l’orientation est longue, plus il est probable qu’elle doive être répartie sur plusieurs jours, voire plusieurs semaines.

Certaines administrations se sont dotées de règlements qui précisent son contenu. Dans une des provinces, par exemple, les sujets suivants doivent être abordés :

  • Le rôle des municipalités
  • L’organisation municipale et ses fonctions
  • Les principaux plans, politiques et projets municipaux
  • Les rôles et les responsabilités des membres du conseil municipal
  • Le code de conduite de la municipalité (voir Le conseil municipal et l’éthique).
  • Les rôles et les responsabilités du directeur général et du personnel
  • L’établissement du budget et l’administration financière
  • La participation du public
  • Tout autre sujet prescrit par les règlements

Plusieurs des diapositives de la présentation sur le mentorat (intégrée à la trousse d’outils en perspicacité politique) vous seront utiles pour créer votre présentation sur l’orientation du conseil municipal. Elles portent sur les rôles du conseil municipal et du DG, la planification stratégique, les associations de résidents et de contribuables, la perception des impôts fonciers, les audiences publiques, les commissions d’appel, la participation citoyenne, les organismes intermunicipaux, la communication avec les médias et les médias sociaux. Des exemples de présentations provenant de divers endroits sont également joints sous forme de ressources afin de vous aider à élaborer vos propres séances d’orientation du conseil.

Bien que le programme puisse varier d’une province ou d’un territoire et d’une municipalité à l’autre, le but essentiel d’une séance d’orientation reste que les représentants élus comprennent le rôle qu’ils jouent dans la gouvernance et la prestation des services municipaux. En donnant à chaque nouveau membre du conseil municipal l’information nécessaire pour prendre un bon départ et bien gouverner, la direction générale (le DG) favorisera immédiatement la confiance, établira une bonne relation de travail avec le conseil et fera en sorte qu’il mise sur les compétences du DG.

En général, les séances d’orientation du conseil municipal sont animées par une tierce partie neutre, ce qui ne signifie pas pour autant que l’administration ne peut pas se charger d’une partie ou de la totalité de l’orientation. Nombre d’administrations rédigent et distribuent après chaque élection un guide de l’élu qui présente l’information dont les conseillers devraient toujours avoir à disposition et qui contient des liens vers d’autres documents utiles. Il serait également bon de remettre à chaque personne un exemplaire de tous les règlements municipaux ou arrêtés utiles. Plus vous en ferez pour intégrer les élus de votre municipalité, plus votre relation partira du bon pied.

Ressources téléchargeables :

 

Les relations entre le conseil municipal et le DG

La municipalité ne pourra pas atteindre ses buts si les relations de travail entre le conseil municipal et le DG sont mauvaises. Une municipalité qui perd confiance en son directeur général ou sa directrice générale ne tarde pas à chercher à le remplacer. N’oubliez jamais que votre emploi dépend du conseil municipal. Une bonne perspicacité politique permet aussi de savoir quand il y a un changement de cap et quand il est nécessaire de s’ajuster. Cette section expose diverses stratégies permettant aux directeurs généraux d’établir et d’entretenir une excellente relation avec leur conseil municipal.

Les relations avec le conseil municipal

Ne perdez jamais de vue la relation que vous établissez avec le conseil dans son ensemble et avec chacun de ses membres. En tant que leur seule et unique personne relevant directement du conseil, vous êtes à la merci de leurs caprices et désirs. Pour cette raison, vous devez toujours faire de votre mieux pour respecter leur charge d’élu.

Il n’est jamais payant de dire du mal du conseil municipal, que ce soit à l’interne ou à l’externe. Même lorsqu’il formule une demande qui semble incongrue et complètement hors de propos, dites-vous qu’il y a sûrement une explication. Il peut être tentant de lever les yeux au ciel ou d’en plaisanter avec un autre membre du personnel, mais dites-vous que ces réactions passent rarement inaperçues. Si vous êtes exaspéré par tout le conseil ou un de ses membres, cherchez la source du problème et réfléchissez à un moyen de gérer la situation de manière positive.

Dans certains cas, disons lorsque des questions délicates dégénèrent, des élus tenteront de reporter la faute sur quelqu’un d’autre pour protéger leur réputation et leur position dans la communauté. Généralement, ce sera sur le directeur général ou la directrice générale. Par exemple, dans une municipalité, un conseil nouvellement élu a demandé à la direction générale d’examiner les services de transport et d’y apporter des changements, cette question ayant été soulevée pendant la campagne électorale. Malgré des demandes répétées, le directeur général est resté inactif, jusqu’à ce que le conseil l’informe de sa volonté de prendre une autre direction. Et voilà qu’un nouveau directeur général a été nommé. Ayant reçu la même demande du conseil, il a pris les mesures qui s’imposaient pour examiner les services de transport et apporter les changements nécessaires. Étant une priorité du conseil, c’était devenu une priorité immédiate pour le directeur général et un plan d’action a été mis en place. Il ne s’agit là que d’un exemple de la manière dont la perspicacité politique et la réceptivité aux besoins du conseil municipal et du milieu politique peuvent vous être profitables.

Cette dynamique exige une extrême attention à votre proximité avec le conseil municipal. Si vous vous devez d’entretenir une excellente relation professionnelle, faites preuve de prudence quant à votre implication personnelle, car elle pourrait avoir des répercussions. En tant que directeur général ou directrice générale, vous aurez l’occasion de constater que chaque membre du conseil municipal est différent et unique. Il sera possible de plaisanter avec certains d’entre eux, tandis que la prudence sera de mise avec d’autres. Dans tous les cas, n’oubliez jamais qu’ils sont vos employeurs et que vous devez les traiter tous de manière égale et équitable. Vous risquez de vous attirer des problèmes facilement évitables en faisant des différences entre les conseillers. Si vous occupez ce rôle de direction générale dans une petite communauté, la difficulté augmente, car tout le monde se connaît ou presque et, dans bien des cas, des relations sont déjà établies. Il n’existe pas de règle précise à ce sujet. La perspicacité politique vous permettra de trouver l’équilibre qui convient à votre situation.

N’oubliez pas : Les représentants élus sont des employeurs, pas des amis. Il est important de toujours maintenir une relation professionnelle, même dans les activités sociales.

Pour en savoir plus sur les problèmes de harcèlement entre des représentants élus et la direction générale, consultez Le conseil municipal et l’éthique.

L’absence de surprises

Un des secrets pour réussir et entretenir une bonne relation entre le DG et le conseil municipal consiste à établir une culture excluant toute notion de surprise. Les politiciens n’aiment pas être pris de cours, il est donc impératif de les mettre au courant de toute question ou tout problème actuels ou appréhendés. De manière générale, évitez à tout prix que votre conseil entende parler d’événements concernant leur communauté avant que vous lui en parliez ou qu’il en prenne connaisse en ligne ou dans les journaux.

Appliquez-vous à entretenir la communication et à prôner la collaboration pour établir la confiance et une relation qui incitera vos conseillers municipaux à eux aussi vous tenir au courant en tant que directeur général ou directrice générale afin que vous n’ayez pas non plus de surprises. Cela ne signifie pas qu’il n’y a aucun risque à donner des comptes rendus réguliers. Par exemple, plus vous en direz aux conseillers municipaux, plus la probabilité augmente que des renseignements sensibles soient rendus publics. Il pourrait aussi y avoir abus de confiance entre le DG et le conseil municipal ou le personnel si des conseillers essayaient de soutirer à d’autres membres du personnel des renseignements que le DG n’est pas légalement en droit de donner (p. ex. les noms d’employés impliqués dans des situations délicates à ne pas divulguer). Par conséquent, il est toujours important de mentionner franchement à vos représentants élus ce que vous pouvez dire et ce que vous devez taire et pour quelles raisons. Par ailleurs, toutes les communications sensibles doivent porter la mention « confidentiel ».

Dans certaines administrations, si un membre du conseil demande des renseignements sur le fonctionnement et l’administration de la municipalité, le règlement exige que ces renseignements soient transmis non seulement au membre qui en fait la demande, mais à tous les autres membres du conseil. Où que vous habitiez, il s’agit d’une pratique exemplaire qu’il est bon d’adopter. Elle permettra également d’assurer que tous les membres du conseil municipal détiennent la même information. Il peut toutefois arriver qu’une demande d’information formulée par un membre du conseil municipal soit considérée comme privée et confidentielle. Dans ce cas, vous devrez vous fier aux dispositions de votre législation provinciale ou territoriale en matière d’accès à l’information et de protection des renseignements personnels.

Conseil : L’envoi par courriel d’un compte rendu hebdomadaire aux membres du conseil incite à la confiance et les tient au courant de toutes les questions courantes. De plus, vous gagnerez du temps et réduirez le nombre de messages nécessaires pour les informer individuellement de chacun des sujets.

La planification stratégique

La planification stratégique est un processus municipal indispensable. En outre, le plan stratégique peut devenir un moyen efficace de gestion des relations entre le DG et le conseil municipal. En effet, il décrit les priorités et les résultats visés sur une période donnée. Parallèlement, la stratégie est directement liée au budget de la municipalité, car elle oriente l’administration concernant les priorités du conseil municipal. Bien qu’il soit possible de suivre plusieurs stratégies, il est essentiel d’élaborer une stratégie générale qui englobe toutes les activités et tous les services municipaux et qui sert à orienter l’organisation dans sa globalité.

La planification stratégique favorise la collaboration entre le conseil et l’administration lorsqu’il s’agit de réaliser la vision municipale et de se concentrer sur des buts essentiels avec des ressources limitées. Sans un tel plan, la municipalité risque de passer son temps à éteindre des feux et de s’en tenir uniquement aux tâches indispensables pour faire « fonctionner la machine » au quotidien. Voilà pourquoi ce plan doit être centré sur la situation globale ou sur la vision d’avenir de la municipalité. Il devient alors très utile pour cerner les occasions et les défis en cours et y réagir de manière appropriée.

Pour le directeur général, le plan stratégique devient un moyen de mesurer les accomplissements et de démontrer l’efficacité de son administration au conseil municipal et à la communauté. Le plan l’aide également à gérer sa charge de travail et celle des employés, en plus de servir de ligne directrice pour établir les priorités. Chaque mesure prise par une municipalité devrait être associée à un domaine d’intervention du plan. Le DG peut alors utiliser le plan stratégique comme un moyen de garder le conseil concentré sur les objectifs de la municipalité et, au besoin, refuser certaines de ses demandes.

Les éloges et les critiques

Les commentaires positifs et négatifs sont susceptibles d’influencer notre façon de fonctionner au travail, ce qui est tout à fait humain. Les éloges suscitent souvent un regain d’énergie et de motivation, et les critiques peuvent inciter à apporter des changements nécessaires aux méthodes de travail. Mais poussées à l’extrême, les unes comme les autres risquent de vous porter préjudice, que ce soit par excès de confiance ou par inertie.

Il est donc important de garder une distance face aux éloges les plus enthousiastes comme aux critiques les plus sévères. Par nature, le climat politique est très changeant. Ce qui un jour fait l’objet de satisfaction pourrait bien être dénoncé le lendemain. À preuve, des DG récompensés de prix pour leurs réalisations se sont fait montrer la porte peu de temps après.

Le pouvoir du conseiller et le pouvoir du conseil

Un directeur général ou une directrice générale doit toujours se méfier d’un représentant élu qui commence à lui adresser des demandes « non officielles ». S’il est parfois opportun de travailler avec un seul conseiller, cela peut être perçu comme une préférence ou pire, de la collusion. Comme nous l’avons vu plus haut, il est souvent obligatoire de transmettre à tous les membres du conseil les informations demandées par l’un d’entre eux.

Parfois, le DG aura intérêt à travailler directement avec un conseiller en particulier. Par exemple, si un représentant élu est en désaccord sur une question à l’étude par le conseil municipal, il serait approprié pour le DG de prendre le temps de l’aider à bien comprendre le sujet. Comme dans tous les aspects de votre fonction, il importe de rester neutre dans vos explications afin que personne ne puisse vous soupçonner d’exercer des pressions.

N’oubliez pas : Même si cela peut sembler évident, ne perdez jamais de vue qui est votre patron : l’ensemble du conseil municipal et non pas son chef ni l’un ou l’autre des conseillers.

Les alliances avec des conseillers
Il arrive que des représentants élus créent des alliances à des fins politiques. S’il est important d’en avoir conscience, il l’est tout autant de ne pas donner l’impression d’avoir choisi un camp ou de favoriser un groupe. Par exemple, si les membres du conseil municipal forment deux groupes lors de la pause-repas, asseyez-vous à l’écart et restez neutre.

Les représentants élus sans scrupule

Il faut se méfier d’un membre du conseil municipal qui a le sentiment que le DG le prive de ses droits. Bien souvent, ce membre fera tout pour vous discréditer et vous créer des problèmes. Le meilleur moyen d’éviter cette situation est de traiter tous les représentants élus avec respect et équité, en leur fournissant la même information de manière transparente.

Parfois, la perspicacité politique n’est rien d’autre que de l’instinct. Si votre instinct vous dit que quelque chose ne va pas dans votre relation avec un membre du conseil ou dans son comportement en général, c’est probablement le cas. Vous devez alors éviter toute situation risquant de vous rendre vulnérable. En cas de doute, trouvez un mentor qui pourra vous donner un avis extérieur sur la manière de procéder.

L’évaluation du rendement des DG
Les directeurs généraux devraient attendre avec impatience leur évaluation annuelle du rendement et même la réclamer au besoin. Dans plusieurs provinces et territoires, cette évaluation est obligatoire. Lorsque ce n’est pas le cas, il est conseillé de demander à ce qu’elle ait lieu une fois par année. C’est l’occasion pour vous de savoir officiellement à quel point le conseil municipal apprécie votre travail. Il s’agit de votre bulletin de rendement. C’est aussi une excellente occasion de valider votre sens de la perspicacité politique. Il est crucial de tenir compte des commentaires et de tout faire pour vous améliorer.

Pour en savoir plus et trouver des ressources sur ce sujet, consultez la Trousse d’outils de gestion et d’évaluation du directeur général de l’ACAM.

Études de cas

Ressource téléchargeable :

Les relations entre le conseil municipal et le personnel

Les interactions entre le conseil municipal et le personnel sont un sujet qui exige de la clarté de la part de la direction générale concernant les directives et les rapports hiérarchiques. Bien souvent, ces interactions sont plus difficiles dans une petite municipalité que dans une plus grande où les structures organisationnelles sont plus complexes. Sans leadership et sans rapports hiérarchiques clairs, la communication entre le personnel et le conseil municipal peut devenir un casse-tête pour le directeur général ou la directrice générale. Dans certains cas, son travail sera sapé par la présence d’une « taupe » dans l’organisation.

La clarification des rôles et des responsabilités
Il est impératif que le DG collabore avec l’équipe de cadres supérieurs et la dirige afin qu’elle comprenne bien la notion de perspicacité politique et le rôle du conseil municipal par rapport au travail de gestion. Pour le conseil, il s’agit de prendre des décisions tandis que l’administration est chargée de fournir son savoir-faire et de donner des avis professionnels. Le mentorat sur ce sujet doit être constant afin de renforcer les compétences générales de l’organisation municipale.

La gestion des relations entre le personnel et le conseil municipal

Il est également important que le DG appuie le personnel dans ses relations avec le conseil municipal. Un bon moyen de le faire est d’aider à gérer les demandes faites par le conseil et de voir à ce qu’on ne consacre pas trop de temps et d’efforts à y répondre. Lorsque vous prenez un engagement envers le conseil municipal, vous devez pouvoir le respecter et, dans le cas contraire, l’en informer le plus tôt possible en précisant la raison du retard si c’est le cas. Faites preuve de franchise, de transparence et d’ouverture. Ne cachez rien.

Dans ce domaine, la pratique exemplaire consiste à établir un protocole pour traiter les demandes du conseil municipal selon un échéancier. Afin de gérer le temps que le personnel consacre au conseil, de nombreuses municipalités ont opté pour la stratégie suivante : elles exigent du conseil qu’il adopte une proposition pour chaque demande. Cette démarche est particulièrement utile lorsque l’ampleur de la tâche est importante. En exigeant une proposition, le DG s’assure que tout le conseil sollicite l’aide du personnel et que les demandes ponctuelles sont réduites au minimum.

Une autre manière de gérer les demandes du conseil municipal consiste à ne prendre des engagements que s’ils sont en lien avec le plan stratégique. D’ailleurs, ce plan devrait régir les actions entreprises par votre municipalité. Si une demande sort du cadre de l’orientation stratégique de l’organisation, il se peut qu’elle ne soit pas nécessaire. Par conséquent, son rejet pourra être justifié par le plan stratégique.

En tant que DG, vous devriez toujours prêcher par l’exemple. Bien qu’il soit humain d’exprimer son exaspération face à des situations difficiles, vous avez le devoir de présenter le conseil sous un jour positif au personnel. De plus, vous ne devez jamais tenir publiquement des propos négatifs sur le conseil municipal et ses membres. La même règle s’applique à l’ensemble de l’organisation. En montrant au personnel comment gérer de manière professionnelle son irritation envers le conseil, le DG incitera tous les membres du personnel à afficher le même degré de compétence et de perspicacité politique dans leurs propres interactions avec le conseil.

La section Les réunions du conseil municipal de cette trousse d’outils décrit plus en détail la manière de travailler avec le personnel pour transmettre de l’information au conseil municipal.

Les défis de la relation entre le personnel et le DG

Il n’est jamais facile de régler les problèmes entre les employés et la direction générale. Il est important que les cadres supérieurs sachent à qui s’adresser pour discuter des différends avec leur directeur général ou directrice générale, spécialement lorsqu’ils ne se sentent pas à l’aise de lui en parler directement. L’absence de lien direct entre eux et le conseil municipal rend encore plus difficile la question de savoir vers qui orienter les membres du personnel.

En tant que chef de l’organisation municipale, vous devez absolument créer un milieu où les employés se sentent à l’aise de soulever certaines questions. Dans bien des cas, le DG applique un principe de porte ouverte. Les cadres supérieurs savent qu’ils peuvent lui confier leurs préoccupations sans crainte d’être jugés ou de faire l’objet de représailles. Mais, pour diverses raisons, il arrive que cette solution ne soit pas applicable.

S’il est impossible de régler un problème directement avec le DG, il existe d’autres options hiérarchiques :

  1. Demander à un enquêteur tiers (p. ex. de santé et sécurité au travail, de Travail sécuritaire, etc.) d’examiner la question et de suggérer des pistes de solution.
  2. L’employé peut demander l’intervention d’un médiateur pour résoudre le problème.
  3. Si la demande de médiation est refusée ou n’aboutit pas pour différentes raisons, l’employé peut demander à ce que le problème soit inscrit à l’ordre du jour et examiné à la prochaine assemblée du conseil municipal; elle sera traitée à huis clos.
  4. Si l’employé hésite à demander au directeur général ou à la directrice générale d’inscrire la question à l’ordre du jour, il peut solliciter un caucus auprès du chef du conseil municipal.

Les employés devraient toujours s’adresser au conseil plénier, et non pas à un conseiller en particulier, pour éviter que la situation prenne un tour politique.

La méthode variera en fonction de la municipalité. La perspicacité politique consiste en partie à savoir décoder la situation pour décider de la marche à suivre. Dans bien des cas, la procédure pour soumettre une question au DG est régie par le code de conduite de la municipalité. Il est important de le consulter avant d’agir. En l’absence de code de conduite, incitez les cadres supérieurs à en ébaucher un qui respecte les dispositions législatives de votre province ou territoire.

Il est important de préciser que ce type de transmission du problème à l’échelon supérieur constitue un risque tant pour le personnel que pour la direction générale. Il établit un rapport hiérarchique direct entre le personnel et le conseil municipal, ce qui risque d’entraîner le congédiement de l’une ou l’autre des personnes impliquées, voire des deux. La meilleure méthode consiste donc pour le directeur général ou la directrice générale à traiter le personnel de manière équitable et à créer un milieu de travail positif où les employés sont à l’aise de lui parler.

Il peut aussi être utile de chercher un mentor avec qui discuter de la meilleure façon de régler les problèmes avec les DG. Si vous n’en avez pas, consultez notre Forum sur le mentorat pour communiquer avec une personne capable de vous conseiller dans ce domaine.

Études de cas

Ressources téléchargeables :

Le changement de conseil municipal

Des changements surviennent dans la composition du conseil municipal après chaque élection ou élection partielle. Les élections municipales ayant généralement lieu tous les quatre ans, la probabilité de changement est donc élevée. Par exemple, lors d’une récente élection municipale, le taux de roulement des élus a dépassé 40 %.

Même si les mêmes personnes sont réélues, un nouveau conseil est formé à chaque mandat. Chaque élection peut ainsi modifier la culture du conseil et les orientations politiques. De plus, les conseillers réélus tendent à se montrer plus confiants et à s’affirmer davantage en s’appuyant sur une autorité perçue ou en espérant raffermir leur présence dans la communauté. Il se peut aussi qu’ils visent le poste de chef du conseil municipal pour le mandat suivant et cherchent à imposer un programme qui les servira et les montrera sous un jour favorable.

Le renouvellement du conseil municipal entraîne également des différences dans les priorités et les approches adoptées. Le DG doit savoir s’adapter et voir sans tarder à établir une relation avec le nouveau conseil municipal. Si tout indique que le mode de travail qui prévalait avec l’ancien conseil risque de changer considérablement, vous devrez rapidement modifier votre façon de faire et éviter de vous mettre à risque avec le nouveau conseil. Cela dit, il est parfois préférable d’accepter la situation et de faire table rase du passé. Pour renforcer votre perspicacité politique dans votre rôle à la direction générale, il est fondamental de savoir analyser une élection afin d’y repérer ces signes.

 

Conseil : Lorsque vous vous préparez à travailler avec des représentants nouvellement élus, examinez attentivement leur programme pour comprendre leurs priorités. Bien que celles-ci puissent changer après l’élection, il est utile de saisir les motivations de chaque personne élue et de savoir si la communauté appuie ses initiatives.

 

Études de cas

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Les résidents et les contribuables

L’ACAM est une association à but non lucratif ouverte à tous les cadres supérieurs qui se consacrent à l’amélioration des municipalités au Canada.

© L’Association Canadienne des Administrateurs Municipaux

L’Association Canadienne des Administrateurs Municipaux
BP 128, Succursale A
Fredericton, NB E3B 4Y2
CANADA

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